Agiles Arbeiten erklärt: Definition, Beispiele & Praxisbezug

Agile Methoden, agiles Arbeiten und Agilität im Allgemeinen wird immer wieder an vielen Stellen gefordert. Dabei werden Begriffe oft durcheinander geworfen oder nicht ausreichend erklärt, welche Auswirkungen agile Arbeitsweisen auf Unternehmen und Organisationen haben können.

letzte Änderung im Nov 2022 | Lesezeit: 11 Minuten

Ich möchte dir erklären, was agiles Arbeiten wirklich bedeutet. Angefangen bei Grundlagen, dem agilen Manifest und agilem Mindset. Hin zu praktischen Umsetzungstipps für kleine Teams und große Unternehmen.

Inhaltsverzeichnis

Was bedeutet agiles Arbeiten?

Agiles Arbeiten bedeutet, dass du dich in kurzer Zeit auf Änderungen von Außen einstellen und dadurch Chancen wahrnehmen und Risiken vermeiden kannst.

Du kannst beispielsweise im Unternehmen oder Team auf geänderte Markt- oder Kunden-Anforderungen reagieren und dein Handeln aktiv anpassen. Du suchst selbstständig nach Chancen und versuchst Risiken weitestgehend zu vermeiden.

„Agilität stellt den Kunden in den Mittelpunkt aller Handlungen.“

Damit dies funktioniert, werden Prozesse und Aufgaben so gedacht, dass sie möglichst selbstständig und eigenverantwortlich lösbar sind. Deinem Kunden soll schnell etwas geliefert werden, die Durchlaufzeiten und Schnittstellen werden versucht zu minimieren.

Die Grundlage: Das agile Manifest

Der Ursprung der agilen Arbeitsmethode liegt im „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ und damit in den vier agilen Werten.

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen.
Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
+ Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
+ Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
+ Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
+ Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“
Manifest für Agile Softwareentwicklung

Obwohl der Ursprung in der Softwareentwicklung liegt, funktioniert das Manifest und seine Aussagen auch außerhalb der IT sehr gut. Softwareprojekte sind meist technisch sehr anspruchsvoll und komplex. Wenn das agile Manifest und seine Arbeitsweisen also dort funktionieren, sollte sie es auch in anderen Kontexten.

Ich möchte im Folgenden die vier agilen Werte und deren Bedeutung noch etwas genau erläutern.

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Eine direkte Interaktion und Kommunikation sind wichtiger als Formalien. Prozesse sind zwar nötig, sollten aber die Interaktion nicht negativ beeinflussen. Agile Teams sollen sich regelmäßig austauschen und interagieren. Die Werkzeuge dafür sollen auch Werkzeuge bleiben und nicht zu sehr in den Vordergrund zu rücken.

Der erste agile Wert stellt also den Menschen klar in den Mittelpunkt.

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Lieber soll eine Funktion und ein Teilschritt abgeschlossen werden, als dass alles vorher umfangreich dokumentiert und präsentiert wird. Es geht um konkrete Ergebnisse statt toller Folien und Hochglanz-Werbeanzeigen. Speziell größere Unternehmen müssen hier aufpassen, dass nicht mehr Zeit in Folien und Dokumentationen gesteckt wird als in die eigentlich zu erledigende Aufgabe.

Ergebnisse und geschaffene Werte stehen also klar im Fokus.

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Ähnlich wie in den ersten beiden Punkten rückt hier auch der Mensch und die Zusammenarbeit in den Fokus. Hier geht es sogar noch einen Schritt weiter und der Kunde soll Teil des Teams werden. Seine Anforderungen und Probleme werden somit ein integraler Teil der Aufgabenbewältigung.

Der Kunde wird direkt, partizipativ und aktiv eingebunden, statt über Verträge gefesselt und eingeschränkt zu werden.

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Ein Plan zu erstellen und rigoros zu befolgen, passt nicht zum agilen Arbeiten. Natürlich arbeiten agile Teams nicht planlos und springen willkürlich zwischen Aufgaben und Zielen hin und her. Es geht darum, ein gemeinsames Ziel im Blick zu haben, den Weg dahin aber offen zu gestalten und sich an geänderte Umstände anpassen zu können.

„Everyone has a plan, until they get punched in the face.“
Mike Tyson

Agiles Arbeiten bedeutet Kreislauf statt Wasserfall

Ein Unterscheidungsmerkmal zwischen klassischer und agiler Arbeit ist die Art, wie Aufgaben abgearbeitet und Projekte durchgeführt werden.

Dabei ist die Größe des Projektes nicht entscheidend. Es kann sich um kleinere Projekte mit wenigen Beteiligten handeln, oder auch Großprojekte. Wichtig ist, auf welche Arbeitsweise man sich im Projektmanagement festlegt.

Wasserfall Modell vs agiler Kreislauf

Das Wasserfall-Modell

Bei der "klassischen Herangehensweise" wird meist in Wasserfall-Logik gearbeitet.

Zum Start wird ein möglichst detaillierter Plan erstellt, der nach und nach abgearbeitet wird. Es gibt Meilensteine, die als Zwischenziele definiert werden. Typischerweise werden dem Kunden zu diesen Zeitpunkten auch (Teil-)Ergebnisse präsentiert. Sobald ein Meilenstein abgeschlossen ist, stehen diese Entscheidungen fest und der nächste Meilenstein wird bearbeitet. Es gibt eine hohe Planungssicherheit, allerdings wird der Kunde nur gering eingebunden und auf Veränderungen im Prozess kann nur bedingt reagiert werden. Selbst kleinere Änderungen können signifikante Verschiebungen und Verzögerungen bedeuten.

Für Projekte mit konstanten Anforderungen ohne Korrekturschleifen ist dieses Vorgehen sinnvoll.

Der agile Kreislauf

Beim agilen Arbeiten läuft das Arbeiten in sich immer wiederholenden Kreisläufen ab.

Zuerst wird ein überschaubarer Plan erstellt, der auf konkreten Anforderungen des Kunden oder Hypothesen aus dem Team beruhen kann. Dieser Plan wird dann im nächsten Schritt in die Tat umgesetzt oder auch "entwickelt". Im dritten Schritt werden die Ergebnisse überprüft, vorzugsweise direkt mit dem Kunden. Zum Abschluss findet die Anpassung der Arbeitsweise statt, beispielsweise in Form einer Retrospektive und der Kreislauf beginnt von vorne.

Ein bedeutender Unterschied zum Wasserfall-Modell: Entscheidungen aus vorherigen Kreisläufen können geändert werden. Das ist zum Beispiel nötig, wenn sich Anforderungen vom Kunden ändern oder andere Lösungsmöglichkeiten gefunden wurden.

Bei dieser Arbeitsweise ist die Planungssicherheit nicht so hoch, allerdings sind die Ergebnisse deutlich besser an den Kundenbedürfnissen orientiert. Dadurch sinkt das Projektrisiko, da genau das erstellt wird, was dem Kunden im Endeffekt auch Nutzen bringt.

Von der Theorie in die agile Praxis

Das alles mag in der Theorie einfach klingen, die Umsetzung ist es erfahrungsgemäß nicht immer.

Das liegt daran, dass durch agile Arbeitsweisen grundlegende Arbeitsabläufe verändert werden.

Plötzlich ist nicht mehr die Hierarchie für Entscheidungen ausschlaggebend, sondern ein Team entscheidet selbstständig. Nicht der beste Plan sichert den Erfolg, sondern Anpassung an geänderte Kundenbedürfnisse. Und Verantwortlichkeiten liegen nicht mehr bei den Führungskräften, sondern direkt in den ausführenden Teams.

Ein Unternehmen wird nicht über Nacht agil, sondern muss diese Änderungen auch verinnerlichen und die Beteiligten müssen aktiv mitgestalten können. Alte Denkmuster müssen verworfen und die Veränderung muss begrüßt werden.

Wie kleine Änderungen für uneinholbare Vorsprünge sorgen

„Success is the product of daily habits – not once-in-a-lifetime transformations.“
James Clear

In seinem Buch "Die 1% Methode" zeigt Autor James Clear, wie wichtig kleine Änderungen für große Erfolge sind.

Jede kleine Veränderung und Anpassung verändert das Ergebnis ein kleines Bisschen. Dabei geht es nicht immer nur nach oben. Manchmal wird das Ergebnis besser, manchmal aber auch schlechter. Wichtiger als die genaue Auswirkung einer Änderung ist das dahinterliegende Mindset.

Nur durch Veränderungen kann man besser werden - Stillstand wird bestraft.

Beispielsweise kann ein Prozessablauf in einer Produktionsfirma angepasst werden. Welche Auswirkung die Änderung hat, lässt sich im Vorfeld nie mit 100% Sicherheit sagen. Man muss es ausprobieren, um sicherzugehen. Ist das Ergebnis positiv, wird so weitergemacht. Ist der Effekt negativ, wird daraus gelernt und eine weitere Änderung wird probiert.

Um zu zeigen, welche (theoretische) Auswirkung eine Änderung von nur 1% pro Tag haben kann, habe ich ein kleines Diagramm erstellt.

Im negativen Fall wird 1 Jahr lang der Prozess jeden Tag 1% schlechter. Beispielsweise wird die Durchlaufzeit länger oder die Qualität sinkt. Am Ende des Jahres sind so nur noch 3% von ursprünglich 100% übrig - ein massiver Verlust.

Im positiven Fall wird 1 Jahr der Prozess jeden Tag um 1% besser. Beispielsweise sind die Kunden zufriedener oder die Qualität steigt. Am Ende des Jahres hat der Prozess die 37-fache Leistung - das ist die Magie der kontinuierlichen Verbesserung.

Jeden Tag 1% besser vs. Jeden Tag 1% schlechter

Die Realität liegt natürlich irgendwo dazwischen, wichtig ist aber, dass die Steigerung deutlich höher ist als der mögliche Verlust.

Wie startet man in die Agilität?

Die technischen und inhaltlichen Anforderungen sind überschaubar.

Es handelt sich eher um eine Mindset-Änderung, als eine Abfolge und Einführung bestimmter Tools und Methoden. Diese können sich je nach Unternehmen durchaus unterscheiden. Agilität startet im Kopf und nicht am Reißbrett.

Trotzdem kann ein ganzes Unternehmen nicht auf einen Schlag auf agil gedreht werden.

Denn auch wenn die reinen Anforderungen gering und die Prinzipien einfach sind, so benötigt es ein Umdenken bei allen Beteiligten. Es hilft nicht, sich nur auf Best Practices und Abkürzungen aus anderen Kontexten zu verlassen. Alle müssen mitgenommen werden, vom CEO bis zu den Praktikant:innen.

Das Unternehmen muss Agilität selbst erlernen und nicht abschreiben.

Es ist nicht wichtig, alles auf Teufel komm raus agil zu machen. Es wird immer Prozesse geben, die anhand von vorgegebenen Schritten abgearbeitet werden können. Diese müssen nicht alle Erste umgestellt werden. Übergeordnete Systeme sollten agil arbeiten, jeder einzelne Arbeitsschritt muss aber nicht agil werden. Agilität kann dabei helfen, Mitarbeiter:innen Freiheiten in den Entscheidungen zu geben und so Chancen zu entdecken.

Bei größeren Unternehmen hat es sich bewährt, wenn diese ihre Teams in einem iterativen Prozess nach und nach umstellen.

Es werden also nicht alle Teams und Mitarbeiter:innen mit einmal umgestellt, sondern es wird im Kleinen angefangen. So können erste Erfahrungen gesammelt werden, die dann im ganzen Unternehmen Anwendung finden. Erste Ergebnisse und die Begeisterung der agil arbeitenden Mitarbeiter:innen können dabei bei der Umsetzung eine bedeutungsvolle Rolle spielen.

Die Implikationen von Agilität können für Unternehmen herausfordernder sein, also die Methodiken.

Durch agile Arbeitsweisen ändern sich Hierarchien und Verantwortlichkeiten. Plötzlich »sticht Ober nicht mehr Unter«. Der Kunde ist im Fokus und damit werden Entscheidungen auch mit anderer Gewichtung getroffen.

Diesen Änderungen muss Raum gegeben werden.

Beispiel aus der Praxis: Ein Onlineshop für einen Handwerksbetrieb

Ein anschauliches Beispiel für agiles Arbeiten aus der Praxis ist die Erstellung eines Onlineshops für einen Handwerksbetrieb. Erfahrungsgemäß arbeiten lokale Handwerksbetriebe selten in agilen Arbeitsweisen, trotzdem lassen sich hier erste Erfahrungen mit den Vorteilen sammeln.

In der Wasserfall-Vorgehensweise würde im Vorfeld zum Projektstart ein umfangreicher Anforderungskatalog erstellt und viele Anwendungsfälle durchdacht werden.

Dafür ist eine mehrmonatige oder sogar noch längere Vorlaufphase nötig, bis überhaupt der eigentliche Webshop erstellt werden kann. Bestehende (ERP-)Systeme und Anforderungen aus dem Betrieb müssen berücksichtigt werden. Ist diese Analysephase erledigt, wird aus den Ergebnissen ein Shop erstellt und dem Betrieb zur Verfügung gestellt.

Von der ursprünglichen Idee bis zur Live-Schaltung des Onlineshops können mehrere Monate oder sogar ein Jahr vergehen. Steht der Shop dann einmal, müssen nicht zwangsweise die erhofften Bestellungen eingehen. Einige der zuvor angedachten Funktionen werden nur wenig oder überhaupt nicht benutzt. Und benötigte Funktionen können fehlen.

Das kann mitunter daran liegen, dass Kundenbedürfnisse nicht oder nur mangelhaft erfasst und berücksichtigt werden. Diese stehen bei diesem Vorgehen einfach nicht im Fokus und werden bestenfalls zum Start des Projekts eingebunden.

Arbeitet man bei einem solchen Projekt dagegen mit agilen Methoden, so ist der Ablauf anders. Hier wird lediglich mit der Idee oder Vision des Onlineshops gestartet. Eine detaillierte Planung der einzelnen Funktionen und Schritte erfolgt nicht im Vorfeld.

Man startet im agilen Kreislauf und fängt an, in kleinen, überschaubaren Zeiträumen (Iterationen) von zwei bis vier Wochen bestimmte Funktionsbestandteile fertigzustellen. Nach jedem Durchlauf wird der Shop so intern überprüft oder direkt den Kunden zur Verfügung gestellt. Diese geben Feedback, welches dann in den direkt anschließenden Iterationen berücksichtigt wird.

Natürlich haben erste Versionen lange nicht alle Funktionen, die später nötig sind. Dieses sogenannte MVP (minimal viable product – also minimal nutzbares Produkt) soll gar vollumfänglich sein, sondern eine grundlegende Bedienung und ausgewählte Funktionen zur Verfügung stellen, um diese ständig zu verbessern.

Auf diese Weise entsteht nach und nach ein Shop, welcher sich stark an den Kundenbedürfnissen orientiert und damit für diesen nützlich ist. Die Vorgaben des Betriebes spielen hier eine eher untergeordnete Rolle. Der Kunde gibt den Takt und Funktionsumfang vor.

Zusammenfassend gibt es folgende Vorteile beim agilen Arbeiten in diesem Fall:

  • Der Onlineshop ist sehr stark auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten.
  • Es werden nur Funktionen entwickelt, welche die Kunden auch benötigen. Das spart Zeit und Ressourcen.
  • Die Zeitspanne von der Idee bis zur ersten Version ist kürzer.

Agiles Arbeiten: Eine Zusammenfassung

Das Agile Manifest bildet die Grundlage zum agilen Arbeiten

Die vier agilen Werte sind absolute Basis:
+ Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
+ Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
+ Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
+ Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Eine starke Kundenzentrierung ist essenziell.

Zusammen wird in kurzen Abständen das Produkt immer weiter verbessert. Alle Prozesse orientieren daran.

Die notwendige Geschwindigkeit wird durch Eigenverantwortung und Selbstständigkeit erzeugt

Ergebnisse, egal ob positiv oder negativ sollen schnell geliefert werden, also werden Schnittstellen und Nachfragen bzw. Freigaben minimiert. Dadurch kann auch schneller gelernt und Prozesse schneller verbessert werden.

Nicht von Tools abhängig werden, sondern die Arbeitsweise ändern

Tools und Methoden unterstützen das agile Arbeiten nur. Wichtiger sind Offenheit und ein geändertes Mindset. Die tägliche Arbeit soll von Neugierde, einer Bereitschaft zum Lernen und der Weitergabe von Wissen geprägt werden. Dadurch verbessert sich auch der Umgang der Mitarbeiter:innen untereinander.

Tägliche kleine Änderungen prägen Erfolg eher als Einzelaktionen

Durch tägliche Verbesserung kann sich das Wissen und Erfahrungen sich so sehr aufaddieren, dass sie schwer aufholbar werden. Schnelles und direktes Feedback sind dafür essenziell. Eine gute Fehlerkultur und ein aktives Ausprobieren hilfreich. Ständige Wiederholungen sind besser als einmalige Aktionen.

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